Fachkräfte werden in Deutschland 2030 zur Mangelware
Unter der Annahme, dass die Anzahl der benötigten Arbeitskräfte bis 2030 unverändert bleibt, werden aus den heute 800.000 offenen Stellen rund 2.900.000 Vakanzen.[2] Damit wird jede 14. Stelle in gut sieben Jahren unbesetzt sein. Bei gleicher Produktivität und oftmals vergleichbaren Fixkosten sinkt damit tendenziell auch der erzielbare Umsatz proportional und das Unternehmensergebnis deutlich überproportional.
Fachkräfte werden in Deutschland in Zukunft also Mangelware. Beruhigend dabei: Es gibt immer weniger Unternehmen, die der Ansicht sind, diese Entwicklung würde nur „die anderen“ betreffen.
Wenig analysiert ist bisher jedoch, was dieser Fachkräftemangel für unsere Genossenschaftsbanken, Sparkassen und Versicherungen bedeutet.
Banken und Versicherungen werden über 30 % ihrer Mitarbeitenden verlieren
Wir haben einen Blick auf die Personalbestände etablierter Finanzdienstleister geworfen. Danach haben die deutschen Genossenschaftsbanken, Sparkassen und Versicherungen heute überwiegend einen Altersdurchschnitt von mehr als 47 Jahren. Der Fachkräftemangel verläuft daher in den kommenden Jahren nicht linear, sondern wird sich von Jahr zu Jahr beschleunigen. Allein durch Verrentung werden die Unternehmen bis zum Jahr 2030 im Durchschnitt deutlich über 30 % ihrer Mitarbeitenden verlieren.
Und dabei geht es nicht allein um Kapazitäten. Auch mehr als 30 % des heutigen Expertenwissens werden den Unternehmen abhandenkommen. Wie muss also Wissen gesichert werden? Führungskräfte werden in großer Zahl ausscheiden, sodass ein strategisches Nachfolgemanagement eine ganz neue Bedeutung gewinnt. Nicht zuletzt gehen auch mehr als 30 % der heutigen persönlichen Kundenbeziehung verloren und dadurch ein ganz wesentliches Element der Kundenbindung.
Diese Zahlen berücksichtigen noch nicht einmal die Fluktuation im Sinne von Arbeitnehmerkündigungen. Finanzdienstleistungsunternehmen haben in der Vergangenheit oftmals die niedrige Rate an Mitarbeiterwechseln als Belastung ihrer Veränderungsfähigkeit wahrgenommen. Aber das Blatt wendet sich spürbar. Bei den meisten Unternehmen zieht die Fluktuation (Arbeitnehmerkündigungen) bereits an. Statt 1 % bis 2 % sehen wir aktuell teilweise schon Werte von 4 %. Betrachtet man den Gallup Engagement Index 2021[3] , so werden sich höhere Werte bestenfalls nur stabilisieren, tendenziell aber noch steigen. Zwischen 2018 und 2021 ist die Zahl der Mitarbeitenden, die aktiv einen Job suchten, von 4 % auf rund 14 % angewachsen. Die Statistik weist darüber hinaus deutlich einen Trend zu steigender kurz- und mittelfristiger Wechselbereitschaft nach. Und aus der Demografie ergibt sich hier noch ein vielfach unterschätztes zusätzliches Risiko.
Gelingt es den Unternehmen, die in Ruhestand gehende Belegschaft durch junge Mitarbeitende zu ersetzen, wird dies erheblich auf die Fluktuation wirken. Denn diese liegt in den letzten Berufsjahren bei rund 1 % gegenüber einer Fluktuation von nahezu 10 % bei Mitarbeitenden in ihren ersten acht Berufsjahren.
Das Recruiting steht schon vor dem Hintergrund der Arbeitsmarktentwicklung absehbar mit dem Rücken zur Wand. Steigende Fluktuation kann damit das Fass zum Überlaufen bringen. Schon ein Anstieg von 2 % macht deutlich, dass die Problematik eben nicht durch Recruiting allein zu lösen ist. Vielmehr müssen alle Hebel in Bewegung gesetzt werden, um der Entwicklung frühzeitig und nachhaltig zu begegnen.
Natürlich kann zunächst die Steigerung der Produktivität ein Hebel gegen den Fachkräftemangel sein. Aber die Vergangenheit hat bewiesen, dass die oftmals sehr optimistischen Prognosen zur Wirkung der Digitalisierung auf die Produktivität nicht eingetroffen sind. Insgesamt fällt damit die Bedeutung der Produktivitätssteigerung zumindest deutlich gedämpfter aus als erwartet.
Um dem Risiko Fachkräftemangel entgegenzuwirken, stehen somit die Hebel Personalgewinnung, Personalbindung und Personalentwicklung im Fokus. Doch welche konkreten Handlungsoptionen (und -notwendigkeiten!) ergeben sich in diesen Bereichen?
Personalgewinnung: Erfolgsfaktoren gegen den Fachkräftemangel
In der Personalgewinnung zeichnen sich aktuell bereits wesentliche Veränderungen ab, die zu berücksichtigen sind. So ist beispielsweise erkennbar, dass zunehmend nicht nur IT- oder Expertenfunktionen, sondern auch Standardfunktionen wie beispielsweise Servicemitarbeitende in Banken immer schwieriger zu besetzen sind. Der Engpass breitet sich damit nahezu auf das gesamte Funktionsspektrum aus.
Während Headhunter/-innen aktuell eine boomende Nachfrage erleben, könnte diese Branche absehbar in Schwierigkeiten steuern. Der Aufwand bei der Personalsuche wird einfach zu groß, sodass wenig aussichtsreiche Aufträge vermehrt abgelehnt werden müssen. Unternehmen werden somit perspektivisch weniger auf etablierte Dienstleister vertrauen können. Die eigene Aufstellung und Leistungsfähigkeit in der Personalgewinnung bestimmen den Erfolg.
Arbeitgebermarke und Personalmarketing
In Zukunft werden Arbeitgebermarke und Personalmarketing deutlich zielgruppenspezifischer gestaltet werden müssen. Dabei stellt sich gleich zu Beginn die Frage: Was sind zukünftig meine Zielgruppen? In dieser liegt eine erhebliche Chance, denn wenn sich Unternehmen offen gegenüber neuen Zielgruppen zeigen, verbessern sich die Erfolgsaussichten in der Personalgewinnung erheblich. Muss denn wirklich eine Servicekraft in einer Bank die Ausbildung zur Bankkauffrau bzw. zum Bankkaufmann durchlaufen haben? Oder lässt sich hohe Serviceorientierung auch in ganz anderen Berufsgruppen finden?
Erst die Transparenz über funktionsbezogene Personalbedarfe und neu gedachte Zielgruppen schaffen die Voraussetzungen, um in Arbeitgebermarke und Personalmarketing sinnvoll zu investieren.
Recruiting
Wenn Personalberater/-innen zukünftig zunehmend Aufträge ablehnen werden, müssen die Unternehmen deren Kompetenz selbst aufbauen. Dabei geht es nicht nur um zusätzliche Kapazitäten im Recruiting. Vielmehr sind völlig neue Kompetenzen erforderlich, um potenzielle Bewerber/-innen aktiv zu suchen und erfolgreich anzusprechen. Active Sourcing zieht in die Unternehmen ein.
Ein weiterer Erfolgsfaktor gegen den Fachkräftemangel: der Employee Net Promotor Score (ENPS), also die Bereitschaft der Mitarbeitenden, den Arbeitgeber Freunden und Freundinnen sowie Familienmitgliedern zu empfehlen. Kein Recruitingkanal ist so effektiv wie das Resultat eines hohen ENPS. Recruiting wird damit zu einer unternehmerischen Aufgabe aller Führungskräfte, denn der ENPS ergibt sich insbesondere aus der wahrgenommenen Qualität von Führung und Zusammenarbeit.
Ausbildung
Neben dem Direkteinstieg in bestehende Funktionen wird auch die Attraktivität der Ausbildung immer relevanter. In vielen Unternehmen sind die Bewerbungen auf Ausbildungsplätze in den letzten Jahren um rund 70 % gesunken. Auch hier gilt es also, Ausbildungsgänge deutlich attraktiver zu gestalten, die Anforderungen an diese zu prüfen und Zielgruppen ggf. neu zu definieren.
Personalbindung: Hebel zur Mitarbeiterbindung
Zur Personalbindung wurde gerade eine aktuelle Studie von StepStone veröffentlicht. Danach ist unverändert das Gehalt der wesentliche Auslöser für Kündigungen. Die Studie weist aber auch nach, dass dieses dabei eher ein Hygienefaktor ist. Denn: Wird nach den Kriterien der Bindung an den Arbeitgeber gefragt, ist das Gehalt weit abgeschlagen. Deutlich wichtiger sind hier Führung, Zusammenarbeit und Teamorientierung. Erst wenn diese Punkte negativ bewertet werden, bringt eine schlechte Einschätzung der eigenen Vergütung das Fass zum Überlaufen.
In der AVANTGARDE Experts Arbeitszufriedenheitsstudie 2022[4] wird ein weiterer wesentlicher Aspekt beleuchtet: Rund 41 % der Mitarbeitenden fühlen sich in ihren Aufgaben unterfordert. In der Altersgruppe bis 34 Jahre liegt dieser Wert sogar bei 47 % – möglicherweise ein Resultat der zunehmenden Akademisierung. Personalbindung bedeutet daher auch, ein bestmögliches Matching zwischen Anforderungen von Funktionen und eingebrachten Kompetenzen zu erreichen.
Kultur und Führung
Die genannten Themen verdeutlichen, dass Kultur und Führung ein wichtiger Hebel, wenn nicht sogar der zentrale Hebel der Mitarbeiterbindung sind. Nur eine Kultur und eine Führung, die den Mitarbeitenden Spaß an ihren Aufgaben und an der Arbeit im Team bieten, führen zu der notwendigen Zufriedenheit, um die Belegschaft langfristig zu binden und einen Fachkräftemangel entgegen zu wirken. Vermeintlich hohe Aufwände in die Kultur- und Führungsarbeit rechnen sich also eindeutig, denn sie tragen darüber hinaus zur Steigerung der Produktivität bei.
Incentivierung und Performance Management
Um es einfach zu sagen: Wer Individualziele vereinbart, aber Teamorientierung erreichen will, wird in dem Bestreben scheitern. Die hybride Form der Arbeit stellt völlig neue Anforderungen an die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden. Damit verteilt sich Verantwortung zunehmend im Team. Letzteres in den Fokus der Ziele zu stellen, ist damit nur konsequent. Und Incentivierung im Team besteht nicht aus Euro oder Obstkorb. Incentivierung fördert den Zusammenhalt unter den Kolleginnen und Kollegen und schafft so Mehrwert für Mitarbeitende sowie für das Unternehmen.
Lebensphasenorientierung
Nicht zuletzt erlebt die Gestaltung lebensphasenorientierter Angebote einen zweiten Frühling. Dabei legen die Fluktuationszahlen nahe, wo begonnen werden sollte: bei Mitarbeitenden in ihren ersten rund zehn Berufsjahren. Durch die richtige Ausgestaltung wird der hohen Fluktuationsrate zu Beginn des Arbeitslebens entgegengewirkt und Mitarbeitende an das Unternehmen gebunden.
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Personalentwicklung: Maßnahmen und Planungshorizont
Wird Personalentwicklung das neue Recruiting? Jein. Neben der Etablierung eines systematischen Nachfolgemanagements sowie attraktiver und flexibler Talentprogramme stellt sich die Frage des Umgangs mit erkennbaren Personalüberhängen zukünftig völlig neu. Personalüberhänge abzubauen ist nur noch die zweitbeste Lösung. Beste Lösung wird es sein, ihnen längerfristig ausgelegte Personalentwicklungsmaßnahmen anzubieten und bezogen auf ganze Mitarbeitergruppen in Entwicklungspfaden zu denken. Damit werden die Personalentwicklung und auch die Personalplanung um einen ganz wesentlichen strategischen Aspekt angereicht.
Nachfolgeplanung
In der Vergangenheit wurde Nachfolgemanagement oftmals in seiner Bedeutung verkannt. Es bietet nicht nur relevante Perspektiven für motivierte Mitarbeitende, sondern ist auch zentrale Voraussetzung, um möglichst viele Kenntnisse und Erfahrungen im Unternehmen zu bewahren, wenn mehr als 30 % der Mitarbeitenden bis 2030 das Haus verlassen werden. Während also eine systematische Nachfolgeplanung in der Vergangenheit punktuelle Lücken schließen musste, wird sie in Zukunft bezogen auf den Fachkräftemangel eine völlig neue Breite und damit Relevanz annehmen. Denn ohne Nachfolgemanagement verlieren Unternehmen einen wesentlichen Teil ihrer Substanz.
Talentmanagement und Laufbahnmodelle
Viele Unternehmen legen aufwändige Talentprogramme auf und erzeugen damit mittelfristig doch genau das Gegenteil von dem, was sie erreichen wollen. Ewige Talente warten viel zu lange auf freie Stellen, das Talentprogramm wird so nicht als Sprungbrett, sondern als Wartesaal wahrgenommen. Dieser demotivierende Effekt sollte zukünftig vermieden werden.
In Zukunft werden Talentprogramme nicht mehr in sich geschlossen sein. Besonders leistungsfähige Mitarbeitende werden durch spezielle Personalentwicklungsmaßnahmen honoriert. Das System wird damit offen, belohnt Leistung, ohne auf der Zeitachse konkrete Erwartungen zu schüren. Und: Es bleibt so flexibel, dass auf Leistungsschwankungen reagiert werden kann.
Qualifizierung und Entwicklungspfade
Entwicklungspfade bieten die Möglichkeit, Kompetenzen dort aufzubauen, wo sie in Zukunft benötigt werden, ohne bestehendes Personal abzubauen. Hierbei stellt sich die Frage, wie systematisiert solche Pfade ausgestaltet sein können oder ob die Lösung in sehr individuellen Angeboten zu finden ist. Der Abbau von Überhängen im Personal ist langfristig keine effektive Maßnahme für Unternehmen, denn dadurch entsteht nur eine noch größere Lücke im Personalbestand.
An diesem Punkt ist besonders wichtig, neben einer quantitativen Personalplanung auch eine qualitative Betrachtung und einen Planungshorizont zu haben, welcher iterativ immer wieder begutachtet und überprüft wird. Durch dieses Vorgehen können Qualifizierungslücken schnell erkannt und auf sie reagiert werden. Auch kann durch Basisqualifizierungen bereits frühzeitig sichergestellt werden, dass ausgewählte Mitarbeitergruppen grundsätzlich hinsichtlich spezieller Kompetenzen geschult und trainiert werden.
Entwicklungsprogramme werden Unternehmen in Zukunft viel Geld kosten. Dieses ist jedoch sinnvoll investiert, wenn hinter dem Programm eine qualitative Personalplanung sowie eine engmaschige Überprüfung der notwendigen Qualifikationen stehen. Darüber hinaus gilt es, ein austariertes und gut durchdachtes Konzept zu entwickeln sowie dieses konsequent und zielgerichtet im Unternehmen anzuwenden.
Schlussfolgerung zum Fachkräftemangel
Die Komplexität des Themas und die Frage „Womit fangen wir an?“ sind inzwischen wesentlicher Bestandteil der meisten Vorstandssitzungen. Dies ist positiv, denn ohne einen strategischen Fokus auf Personalgewinnung, -bindung und -entwicklung wird der Fachkräftemangel zum Existenzrisiko. In jedem Fall führen die Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt dazu, dass das HR-Management eine noch stärkere strategische Bedeutung erhält und als entsprechender Akteur im Unternehmen angesehen werden sollte.
