Regionalität, Nachhaltigkeit und Wertewandel bei Banken

Es entstehen zunehmend große Genossenschaftsbanken – kleine und mittlere VR-Banken sind aber weiterhin in der Mehrzahl. Die Regionalbanken sind sichtbar als regionaler Finanzdienstleister, als regionaler Arbeitgeber und als Unterstützer der Region. Welchen Herausforderungen stehen sie bei verändertem Kundenverhalten und künftig in Personalthemen gegenüber? Und welche Bedeutung hat zukünftig Regionalität?

Das Interview im Überblick:

• Rolle der Regionalität für Konsumenten
• Regionalität bei Bankprodukten
• Zusammenhang zwischen Wert der Regionalität und Alter
• Thema Nachhaltigkeit bei Genossenschaftsbanken
• Stichwort Wertewandel: Personalpolitik und Recruiting einer neuen Zielgruppe
• Strategische Ausrichtung

Hallo Herr Held, welche Rolle spielt das Thema Regionalität aus Ihrer Sicht für Konsumenten heute und in Zukunft?

Das Thema Regionalität gewinnt wieder an Bedeutung, und ich glaube, das wird es auch in den kommenden Jahren. Es spaltet sich allerdings in zwei Denkrichtungen – bei sicherlich jedem von uns: Es gibt Themen, da brauche ich nicht mehr unbedingt die Regionalität.

Ein Beispiel: Sie haben abends um halb zehn eine Idee, die wollen Sie umsetzen, holen sich das Tablet. Da geht es um Schnelligkeit. Sie bestellen über Amazon ein Produkt, das ist am nächsten Tag da. Das zweite Thema – sicherlich vor allem auch von der Ratio her – ist: Wenn ich jetzt bei Amazon bestelle, was macht das mit meinem Dorf? So besorgen wir heute nicht zuletzt (wieder) viele Dinge bewusst am Ort, beim Händler um die Ecke, der hier Arbeitsplätze schafft, der hier Gewerbesteuer bezahlt. Es geht um den Erhalt meines Lebensumfelds. Mein Umfeld soll mit Leben gefüllt bleiben. Das ist eine Kopfentscheidung.

Und in Finanzfragen?

Als Genossenschaft ist Regionalität ein Pfund, mit dem wir wuchern müssen, das wir wirklich vor uns hertragen sollten. Die Bankprodukte unterscheiden sich nicht großartig, egal ob Sie zur Raiffeisenbank oder zur Direktbank gehen, vielleicht sind sogar die Raiffeisenbank-Produkte teurer. Aber die Direktbanken haben den Berater nicht direkt vor Ort, die haben keinen Kollegen, der morgens um die Ecke seine Brötchen holt, der bei einer Sportveranstaltung dabei ist, der zum Wiesenfest kommt, den ich dann mal ansprechen kann, den ich kenne oder der bei Bedarf zügig vor Ort eine Entscheidung treffen kann. Es gibt sicherlich einen gewissen Vertrauensvorschuss, und den dürfen wir nicht verspielen.

Gilt das für große und kleine Genossenschaftsbanken gleichermaßen?

Ja, definitiv. Aber es stellt sich die Frage, bis zu welcher Größe Genossenschaftsbanken das Thema Regionalität überhaupt spielen können. Oder welchen Aufwand es für große Einheiten bedeutet, Regionalität zu vermitteln. Für uns kleine Häuser ist es einfacher. Da ruft der Bürgermeister einfach kurz an und fragt, ob wir eine Veranstaltung unterstützen können. Wir entscheiden nicht nach Handbuch, sondern direkt. Das macht Regionalität aus.

Hat der Wert von Regionalität etwas mit dem Alter Ihrer Mitglieder und Kunden zu tun?

Für Regionalität werden wir immer Leute haben – das ist altersunabhängig. Wir haben auch schon ältere Kunden an Direktbanken verloren. Bei meinen Kindern sehe ich, für die ist das Thema „vor Ort“ wichtig. Die wollen wissen, wer da sitzt und wer da was tut. Und da ist eine Art Regionalstolz.

Welche Bedeutung messen Sie in diesem Zusammenhang dem Thema Nachhaltigkeit bei? Welche Vorteile sehen Sie für kleine und mittlere Genossenschaftsbanken mit Blick auf die nachwachsende Generation, die mit ökologischen, ökonomischen und sozialen Fragestellungen offenbar anders umgeht als vielleicht Ihr heutiger „Durchschnittskunde“?

Junge Leute fragen anders nach: „Was macht Ihr da?“, „Wie macht Ihr das?“ Und Nachhaltigkeit ist ja mehr als Ökologie! Für mich fängt Nachhaltigkeit damit an, dass wir ein Leben lang mit unserem Kunden zusammenbleiben wollen. Ich will kein schnelles Geschäft. Es geht uns um Generationen. Wir unterstützen Vereine und Einrichtungen. Damit fängt schon Nachhaltigkeit an. Wir jammern über Mitarbeitergewinnung. Aber die Frage ist doch, wie gehe ich mit meinen Mitarbeitenden um. Wie binde ich meine Mitarbeitenden? Wie fördere ich meine Mitarbeitenden? Wie binde ich sie ein?

Unsere Kunden der Zukunft schauen da schon genauer hin. Ich könnte mir sogar vorstellen, die jungen Leute fragen schon mal nach: „Wie gehts Dir denn bei der Bank, wie sind die denn so zu Dir?“ Aber auch soziale Verantwortung für die Menschen in unserer Region übernehmen wir seit Jahrzehnten: Wir fördern soziale Projekte, Vereine und Einrichtungen. Nur, weiß das jeder? Es gilt: Tue Gutes und rede darüber. Wir müssen mehr darüber reden, dass wir Förderer sind, dass wir ein fairer Arbeitgeber sind und sicherlich auch darüber, dass wir unsere Steuern hier zahlen und nicht irgendwo anders.

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Welche Bedeutung hat die Dimension „Ökonomie“ in diesem Zusammenhang?

Für uns wird es künftig noch wichtiger sein, den Menschen zu vermitteln, dass wir schon immer „nachhaltig“ waren. Wir müssen freilich Gewinn erwirtschaften – aber wie tun wir das? Das ist doch die Frage. Da sind einerseits nachhaltige Produkte, für die es sicherlich Interessenten gibt, etwa in der Vermögensanlage. Aber es geht mir um etwas anderes: Wir müssen die Menschen aufklären, was uns unterscheidet, warum jemand zu einer regionalen Genossenschaftsbank gehen sollte.

Wir sind in unserem Tun unseren Mitgliedern verpflichtet – wir verfolgen eine Unternehmenspolitik, die langfristig ausgerichtet ist. Seit Generationen betreuen wir unsere Kunden und Mitglieder hier vor Ort, unterstützen ihre Geschäftstätigkeit.

Der „Otto Normalverbraucher“ kennt unsere Strukturen gar nicht, der weiß nicht, dass wir unabhängig sind, ich die Bilanz gemeinsam mit meinem Vorstandskollegen selbst unterschreibe, dass wir langfristig ausgerichtet sind, seit jeher den Förderauftrag erfüllen und dass es eben nicht um schnelle Gewinnmaximierung geht.

Ein Wertewandel wird immer sichtbarer. Welche Auswirkungen hat dies bei kleinen und mittleren Genossenschaftsbanken auf Personalfragen?

Oder anders: Welche Rolle spielt bei all den Veränderungen die Entwicklung des Personals?

Unsere Aufgabe ist: Sinn vermitteln – jungen Menschen, die zu uns als Auszubildende oder Kolleginnen und Kollegen kommen, und dem gesamten Team. Es muss klar sein, was wir wollen, wer wir sind und wo wir hinwollen. Jemand, der sich bei uns bewirbt, muss Verantwortung übernehmen wollen, gern auch Generalist sein, muss Lust haben, sich reinzuhängen, Themen anzupacken.

Junge Leute und erfahrene Kolleginnen und Kollegen haben bei einer kleinen Bank eher die Chance, alle Bereiche kennenzulernen, und müssen sich nicht für eine spezifische Aufgabe entscheiden. In der kleinen Einheit zählt der Einzelne mehr.

Wer eine klare Stellenbeschreibung braucht, ist bei uns vielleicht nicht so richtig. Dafür bieten wir noch immer die Chance, den Weg vom Azubi zum Vorstand zu einzuschlagen. Flache Hierarchien und die Bereitschaft, früh Verantwortung zu übernehmen, bilden dafür die Grundlage.

Wir brauchen Flexibilität und Beweglichkeit, nicht jemanden, der einfach nur seinem Job machen will. Es braucht dabei Klarheit.

Wenn sich junge Menschen bei Ihnen bewerben, sehen Sie Veränderungen bei dem, was von Ihnen als Arbeitergeber erwartet wird?

Früher fragten junge Bewerber/-innen eher: „Kann ich Karriere machen, was verdiene ich?“ Heute steht stärker im Fokus die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, das Angebot von Auszeit, flexibles Arbeiten, was mache ich, wenn mein Kind krank ist, wie unterstützen Sie mich da? Ich arbeite, um zu leben, und nicht mehr, ich lebe, um zu arbeiten.

Wir müssen Bewerber/-innen von uns begeistern. Wir müssen Werbung für uns machen. Um uns sind Wettbewerber, die wollen die Bewerber/-innen auch haben. Ich glaube, wir bekommen Strahlkraft, wenn wir klar sind: Wenn wir eine Strategie haben, müssen wir die nach außen erklären, dafür brennen. Das macht uns dann attraktiv für Bewerber/-innen.

Was sind zusammenfassend aus Ihrer Sicht die wesentlichen strategischen Stoßrichtungen?

Wir dürfen nicht irgendwo in der Mitte festhängen – Ich rate: „don’t get stuck in the middle“. Man muss sich eine Strategie geben, und die muss man verfolgen. Wir wollen immer alles bedienen, das wird nicht funktionieren. Da haben wir noch ein Stück Arbeit vor uns.

Wir sollten unsere Ressourcen genau überprüfen. So wie wir unsere Risikostruktur überprüfen, so sollten wir alles andere auf den Prüfstand stellen. Wir müssen die Strategie ins Verstehen bringen, nach innen und nach außen, wir müssen uns als Genossenschaftsbank zeigen. Die Werte, die wir seit jeher vertreten, passen voll in unsere Zeit, und das müssen wir auch zeigen, verständlich machen, vor uns hertragen. Mit reinem Understatement kommen wir nicht weiter.