Kundenperspektive Private Banking

Weltweite Vermögen um 7,1% gewachsen

Laut dem kürzlich vorgestellten Allianz Global Wealth Report ist das weltweite Vermögen im vergangenen Jahr sogar um beeindruckende 7,1% gewachsen. Doch wie die zeb.Private-Banking-Studien der vergangenen Jahre gezeigt haben, konnten Banken zwar steigende Volumina verzeichnen, diese spiegelten sich jedoch nur in den seltensten Fällen in steigenden Gewinnen wider. Oft geschah sogar das Gegenteil: sinkende Margen führten zu signifikanten Profitabilitätsproblemen in der Branche.

Um die Ursachen dieser gegensätzlich verlaufenden Trends zu beleuchten und um zu ergründen, wie Banken sich für die Zukunft positionieren sollten, hat zeb das Naheliegendste getan: die Private-Banking-Kunden selbst nach ihren Einschätzungen, Meinungen und vor allem ihren Erwartungen befragt. In Tiefeninterviews wurde den Teilnehmern Raum gelassen, ihre persönlichen Eindrücke zu schildern. Dabei konnten zahlreiche übergreifende Themen identifiziert werden, die sich innerhalb der Kundengruppe in ihrer Bedeutung ähneln.

Fünf zentrale Erkenntnisse der Kundenbefragung

1. Kunden wollen in ihrer jeweiligen Lebenssituation verstanden werden. Anstelle eines bankfokussierten Produktverkaufs wünschen sich Kunden Verständnis für ihre spezifische Lebenssituation. Zudem wünschen Unternehmerkunden häufig eine Betreuung von Unternehmens- und Privatsphäre aus einer Hand, da durch die übergreifende Betrachtung die Gesamtsituation optimiert werden kann. Obwohl viele Banken sich die ganzheitliche, kundenzentrierte Beratung bereits seit Jahren auf die Fahne schreiben, findet die tatsächlich gelebte Überführung in die Praxis nur in Einzelfällen statt.
2. Kunden möchten ein enges, persönliches Verhältnis zu ihrem Berater. Der mit Abstand wichtigste Kontakt zur Bank ist für die meisten Kunden der Kundenberater. Von ihm hängen wesentliche Einschätzungen zu Expertise, Seriosität und Zufriedenheit ab. An den Kundenberater wird die Erwartung gestellt, dass dieser solide, objektiv und im Interesse des Kunden berät. Das Alter des Beraters spielt für viele Private-Banking-Kunden hingegen nur eine untergeordnete Rolle – wichtiger ist die generelle Fähigkeit, sich auf Augenhöhe unterhalten zu können.
3. Kunden wünschen sich zeitliche Entlastung. Der abnehmende Grenznutzen von Geld ist hinlänglich bekannt. Insbesondere für Kunden, deren Hauptaugenmerk nicht mehr auf der Vermehrung ihres Vermögens liegt, die also über ausreichend Geld zur Erfüllung all ihrer materiellen Wünsche verfügen, gewinnt die sinnstiftende Nutzung ihrer Zeit an Bedeutung. Verstärkend kommt hinzu, dass der durchschnittliche Private-Banking-Kunde meist 60 Jahre oder älter ist. Das Gros der Kunden hat entweder faktisch keine Zeit für die Verwaltung des Vermögens oder möchte diese bewusst nicht aufwenden. Der Mehrwert für diese Kundengruppe besteht also vor allem in der Übertragung von Vermögen an die Bank und der damit einhergehenden Entlastung. Der vorherrschende Fokus der Branche auf das Wertpapiergeschäft erlaubt den Schluss, dass die Bedürfnisse der Kunden oftmals noch nicht hinreichend beachtet werden. Ein Private-Banking-Kunde teilt sein Portfolio, welches oft nur 10 % bis 20 % seines Gesamtvermögens ausmacht, üblicherweise unter zwei Banken auf. Selbst wenn es diese Banken in ihrer Jagd nach Performance tatsächlich schaffen, den Markt zu schlagen (was nahezu niemals geschieht), stiftet dies für den Kunden kaum einen erlebbaren Mehrwert, sondern raubt ihm durch aufgeblähte Prozesse, Reportings und eine Vielzahl von Performancegesprächen wertvolle Lebenszeit. Auf der anderen Seite bleiben wichtige, für Berater und Bank jedoch vermeintlich unangenehme Themen, wie etwa die Vermögensnachfolge, zu oft unangesprochen.

4. Kunden sind bereit, für ein passendes Produktspektrum angemessen zu bezahlen. Auch wenn niedrige Margen für die meisten Portfolios der Private-Banking-Berater einen anderen Schluss indizieren, liegt die Preisbereitschaft der gehobenen Klientel deutlich höher als allgemein angenommen. Zurückzuführen ist dies auf die Hauptherkunftsquelle von Vermögen: Unternehmertum – ob direkt durch eigene Marktaktivität oder indirekt durch Ehe, Scheidung, Erbe oder Schenkung. Kunden, die ihr Vermögen aufbauen konnten, indem sie selbst für eine gute Qualität ihrer Produkte oder Dienstleistungen angemessen entlohnt wurden, sind tendenziell ebenfalls dazu bereit, Banken für deren Service angemessen zu bezahlen.
5. Kunden geben bereitwillig Auskunft über ihre Bedürfnisse. Tatsächlich gibt es kein Thema, über das Private-Banking-Kunden im Allgemeinen nicht bereit sind, offen mit ihrem Bankberater zu sprechen – auch über vermeintlich unangenehme Themen, wie Erbe oder Unternehmensnachfolge. Dabei wünschen sich Kunden jedoch häufiger die Initiative aufseiten ihres Beraters. Der Eindruck mancher Berater, ihre Kunden stünden in der Breite einigen Themen nicht aufgeschlossen gegenüber, könnte durch ein gesteigertes Maß an Proaktivität der Betreuer selbst überwunden werden.

Private Banking wie es sein sollte – Ansatzpunkt ist der Mehrwertgedanke im komplexen Ökosystem der Kunden

Letztlich sind die meisten der von den Kunden aufgeworfenen Themen weder neu noch sollten sie für die Banken sonderlich überraschend kommen. Dennoch offenbart die Studie eine wahrgenommene Lücke zwischen dargebotenem Leistungs- und Serviceangebot der etablierten Banken und den Kundenerwartungen. Um diese zu schließen, müssen Banken es schaffen, in das Ökosystem des Kunden einzutauchen. Dieses ist jedoch komplex und geht weit über den bisherigen Finanz- und Wertpapierfokus der Branche hinaus:

Ökosystem Kunde

Um für ihre Kunden wieder interessanter zu werden, müssen sich Rolle und Selbstverständnis der Banken verschieben. Sie müssen ihren Beratern nicht nur einen Anreiz bieten, die Kundensituation innerhalb eines 360°-Blickes zu erfassen, sondern auch die Möglichkeit geben, identifizierte Bedarfe in kundenspezifische Angebote münzen zu können. Folgende zwei Thesen stellen die Grundlage für konkrete Handlungsfelder dar, die Banken bespielen können, um sich den Kunden und deren Bedürfnissen systematisch zu nähern:

1. Der Kundenbetreuer bleibt zentrales Bindeglied. Die Digitalisierung kommt, sie wird den klassischen Kundenberater in seiner Funktion jedoch nicht ersetzen, sondern stärken. Diese Prognose lädt allerdings nicht zum Zurücklehnen ein, bedeutet sie doch, dass Banken nicht durch die reine Aufrüstung digitaler Kanäle und technischer Raffinessen den Herausforderungen der Zukunft gewachsen sein werden. Im Gegenteil: Die Rolle des Beraters wird sich zukünftig einem drastischen Wandel unterziehen müssen. Diesen Wandel zu vollziehen, erfordert einiges mehr an Fingerspitzengefühl und eine konsequente Ausrichtung in allen Dimensionen der Kundenberatung. Kundenberater fokussieren sich heute oftmals noch auf das Produktuniversum ihrer Bank und hier vor allem auf das Wertpapiergeschäft – sie verstehen sich als Wertpapierspezialisten, die für ihre Kunden die bestmögliche Performance erzielen wollen. Mit dem Wissen um die Unterlegenheit von Stock-Picking-Strategien im Vergleich zu Marktindizes und der Entwicklung der Vermögensanlage zur Kommodität gelangt dieses Wertversprechen allerdings ins Wanken. Gleichzeitig ist das Leben der Kunden komplexer geworden, und die generelle Marktunsicherheit hat zugenommen, sodass der Bedarf nach Beratung weiterhin ungebrochen hoch ist. Diese Komplexität in den Kundenbedürfnissen erfordert vom Berater, dass dieser einen 360°-Blick auf den einzelnen Kunden hat und sich in dessen Situation hineinversetzen kann. Die Rolle des Beraters verändert sich somit vom Wertpapierspezialisten hin zur Vertrauensperson, zum Kümmerer und Finance-Concierge.

2. Die Erhebung und Nutzung von Kundendaten wird forciert werden müssen. Um tatsächlich in die Lebenswelt des Kunden eintauchen zu können, müssen Banken ihre Kunden besser verstehen lernen. Häufig verfügen Berater bereits über das dafür benötigte Wissen – es fehlen jedoch die nötigen Anreizsystematiken, die Kundenbetreuer dazu bewegen würden, ihr Wissen mit der Bank als Organisation zu teilen und verwertbar zu machen. Diese Informationsasymmetrie gilt es in einem ersten Schritt konsequent abzubauen, indem alle verfügbaren Kundendaten über Offline- und Onlinekanäle in eine vordefinierte Struktur, z. B. ein CRM-System, übertragen werden. Durch diese Verdichtung wird ein einheitliches Bild innerhalb der Organisation hergestellt, und vorhandene Datensilos werden beseitigt. Das gesteigerte Verständnis für das Ökosystem des Kunden kann in einem nächsten Schritt der Ausgangspunkt für ein neues Ausmaß an Personalisierung sein – von einer individualisierten Ansprache über personalisierte Preise bis hin zu bedarfsgerechten und passgenauen Produktangeboten, die gemäß der 360°-Kundenperspektive über die klassischen Bankprodukte hinausgehen werden müssen.

Private Banking Studie Deutschland

Ein Geschäftsfeld in Gefahr.

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Es bleibt festzuhalten, dass mangelnde operative Effizienz nicht die alleinige Ursache für die schlechte Performance der vergangenen Jahre sein kann – zu groß ist der Unterschied zwischen den Erwartungen der Kunden und dem dargebotenen Leistungs- und Serviceangebot. Möchte das Private Banking zukünftig profitabel sein, müssen Banken für ihre vermögenden Kunden wieder interessanter werden. Investitionen in Technik sind nötig, müssen jedoch vornehmlich die Schnittstelle zwischen Berater und Kunden stärken und dürfen nicht als alleiniges Heilmittel gesehen werden. Denn auch zukünftig wird der Berater wichtigster Ankerpunkt in der Beziehung zwischen Kunde und Bank sein. Daher ist es umso wichtiger, den bevorstehenden Rollenwandel des Kundenberaters aktiv zu steuern und zu begleiten.

Letztendlich kommt die zeb.Private-Banking-Bedürfnisstudie 2017 doch mit guten Nachrichten, denn ein erfolgreiches Private Banking wird sich nicht neu erfinden, sondern auf das Zentrum seines Tuns und auf alte Tugenden zurück besinnen müssen – das Kümmern um die Kunden.